採用成功の変数が高まる時代に必要な「人事・現場・経営」のコミュニケーションとは

この記事は、パーソルキャリアの「ダイレクト・ソーシング ジャーナル」に掲載されたものをご紹介しています。

人事・採用担当者の悩みは、経営者になかなか理解してもらえない―。ナイル株式会社で採用人事や採用広報を任される渡邉慎平さんも、かつてはそんな悩みを抱えていたそうです。

BtoBのデジタルマーケティングやスマートフォンメディアの「Appliv」、マイカー賃貸の「カルモ」など、領域にとらわれない事業開発を進めてきた同社。エンジニアやデザイナーといった専門細分化が進む職種の採用ニーズも高く、独自の手法を開発して取り組んできました。驚かされるのは、50職種におよぶポジションの採用を今はたった2人で行っているということ。そして、渡邉さんをはじめとした人事メンバーの多くが「人事経験者ではない」ということです。 

渡邉さんの話を聞けば、これまでの採用の常識をちょっと見直してみたくなるかもしれません。

採用成功の変数が高まる時代に必要な「人事・現場・経営」のコミュニケーションとは

候補者のレジュメがイケてないのはなぜ? 「採用をもっと面白くしたい」と思った

――現状、御社の人事部門はどのような体制なのでしょうか?

渡邉氏:採用や採用広報、社内人事、制度設計、総務・労務といった人事に関する機能は、私の所属する社長室が担っています。弊社はまだ100人強の会社ですが、領域がまったく異なる事業を3つ進めていることもあって、事実上ホールディングス体制のような状態。そのため社長室では組織開発の役割も担い、評価制度設計やマネージャー育成施策など会社全体に横串を通しています。こうした業務を担当するのは6名で、社長室室長として役員が1名付いてくれています。採用および採用広報は、私を含めて2名で取り組んでいるのが現状です。

――渡邉さんご自身は法人コンサルタント出身で、人事経験はなかったと伺いました。

渡邉氏:私だけではなく、6人のうち総務・労務担当を除いた4名が人事領域未経験で、採用経験者は一人もいません。私自身は5年間Webのコンサルタントを務め、約300社を担当しました。さまざまな組織・事業を見ていて実感したのが、「Webのプロダクトがイケてる会社は、結局のところ組織がイケてるんだな」ということ。たとえばリクルートは素晴らしいプロダクトを生み出していますが、その背景には日本全国の顧客の要望をくみ取る営業チームが存在していたり、リクルートの組織文化があるからこそプロダクトもイケている。そんな当時の経験から組織づくりに興味を持ち、自ら希望して人事へ移りました。

もう一つ、自分が採用活動に対して抱いていたモヤモヤを解消したい、という思いもありました。


――「モヤモヤ」ですか?

渡邉氏:はい。特に中途採用では顕著ですが、人事・採用担当者側は自社に応募する候補者の肩書や経験社名ばかり見ている気がしたんです。誰がみても判断しやすい基準ですからね。人材紹介側もその傾向を理解しているから、候補者のスキルや経験がより良くみえるように紹介するわけです。職務経歴書も良いところを強調したキラキラなものをつくる。しかし、結果的にその人本来の良さが消えてしまうし、イケてない。もちろん仕組み上しかたない部分はあるんですが。

採用って、本来はいろいろな変数があって成立するものじゃないですか。だけど現状は、それらが断絶されている。社内を見れば、現場の想いや仕事の魅力、求める人物要件は人事・採用担当者に適切に伝わっていないし、人事・採用担当者も必ずしも現場経験があるわけではないのでそれをくみ取りきれていない。そんなことを考えながら、採用にまつわるあれこれをもっと面白くしたいと思っていました。事業だけではなく、組織全体を見て動くことで、ナイルをもっと良い会社にできるはずだと。

――従来の採用そのものに対して、課題を感じていたのですね。ナイル社単体に絞ると、当時どのような課題がありましたか?

渡邉氏:まずは外部から見たナイルのイメージと、内部の実状に乖離がありました。たとえば、対外的には「東大出身のイケメン社長」のイメージが強い(笑)。弊社はコーポレートサイトや採用サイトを見ると、どことなくスマートなインテリ集団に見えるかもしれません。でも実際には元占い師や元ホームレス、元フードチャンピオンなど、とにかくいろいろなバックボーンの人がいます。事業面でも、SEOで伸びてきたので「SEOの会社なんでしょ?」と今でも言われます。実際はさまざまな領域で事業をつくっているのですが、だからこそ現状はまだコーポレートブランディングの一貫性を取りきれていませんでした。

――渡邉さんは新卒で入ったプロパー社員ですよね。なぜそのように自社を客観視できるのでしょう?

渡邉氏:人事・採用担当になる前にコンサルタントとして大企業やメガベンチャー、スタートアップなどありとあらゆる規模の会社を300社以上見てきたからこそ、他社と比較することができるのだと思います。また、ナイルが持つ風土のおかげでもありますね。失敗してもその経験を糧にして、どんどん次のチャレンジを始める。そうやって変化していくことを良しとする。ナイルはそういう会社ですし、私自身もそうやってさまざまな経験を積んできました。人事畑だけを歩んできていたら、自社を俯瞰するのはなかなか難しいと思います。


人事と現場・経営の意見がぶつかるのは当たり前

――渡邉さんは、御社のオウンドメディア「ナイルのかだん」やご自身のTwitterで「採用にまつわる課題感」を積極的に発信しています。特に「人事と現場」「人事と経営」における連携不足は多くの企業が共感するところかと思いますが、この原因はどこにあるのでしょうか?

渡邉氏:そもそもこれって、人事だけがぶつかる問題ではないんですよね。「営業とマーケティング」とか「開発と営業」とか「マーケティングと編集」とか、さまざまな部署の間で起きている。みんな、自分のコミットメントする場所に責任感を持っているからこそぶつかるんだと思います。登っている山は同じで、その登り方が違うだけ。本来は「じゃあ何合目まではどんな登り方で一緒にやっていこうか?」というコミュニケーションが大切なはずなんです。

――人事と現場・経営の意見がぶつかるのは、ある意味当たり前だということですね。

渡邉氏:そう思います。私もたくさん失敗してきました。人事に異動してきたばかりのころは、ただでさえ慣れていない中で予算策定に追われたり、30職種もの新規ポジションの求人票を急いでつくったり…。現場や経営から要望されることすべてに対応しようとしたら、いっぱいいっぱいになってしまって。

元々、昨年末まで私の上司は社長だったのですが、採用人事の管掌役員であると同時に、経営者でもあり、「カルモ」の事業オーナーでもあります。人事の視点、経営者の視点、事業責任者の視点がある。それらすべてに真摯に向き合おうと思ったら、パンクしてしまったんですよね。今年に入ってからは体制変更があり、事業役員が社長室管掌専任になって、人事領域全体をハンドリングしてくれるようになって。散発的に打っていた施策を整理して、私がやるべき業務も整理してもらいました。


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この記事を書いた人

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