能力開発・キャリア開発

キャリア開発はなぜ必要か。従業員と会社の双方が持続的な成長を目指すため

能力開発・キャリア開発

目次

  1. 1. 人材育成における位置づけ

  2. 2. 能力開発の流れ

  3. 3. キャリア開発の施策

人材育成における位置づけ

従業員に直接働きかける人材育成「能力開発」と「キャリア開発」

前項の人事制度は、評価により処遇を決める際のルール・仕組みをつくり、従業員が自発的に成長する下地を整えるという意味で、人材育成・活躍推進の一環として捉えました。ここでは、従業員一人ひとりに直接働きかけて育成を図る「能力開発」および「キャリア開発」について説明します。 

能力開発とは、教育研修や普段の仕事を通じての訓練(OJT=On the Job Training)などにより、従業員に知識・スキルを習得させることをいいます。一方キャリア開発は、従業員一人ひとりに自身のキャリアの方向性を考えさせたり、異動を通じてさまざまな職種・領域の経験を計画的に積ませたりする取り組みのことです。

会社は、「能力開発」「キャリア開発」に次の項で詳しく説明する「組織開発」を加え、これら3種の「開発」を通じて従業員の人材育成を図ります。従業員の能力を向上させ、仕事のパフォーマンスを高めることにより経営・事業に貢献すること、また長期的な視点では、従業員と会社双方の持続的な成長を目的とします。

人材育成を実行する上では、会社が求める人材像を人材育成方針として明文化し、その方針を踏まえた具体的な育成体系としてのCDP(Career Development Program)を策定するとより効果的に行うことができます。


能力開発の流れ

会社が求める人材像に近づける教育研修がメイン

CDPを策定した場合はそれに則って、どのような教育研修が定期的に必要になるかをまずは人事として検討・計画します。CDPを策定していない場合でも、できれば年単位で、不定期でも繰り返し発生することが分かっている研修については想定しておくことが望ましいでしょう。 

定期的に行う研修にはさまざまなものがあります。具体的には、毎年新卒入社を受け入れている会社であれば新卒社員向けの新人研修、また中途入社者向けの導入研修などを行うことになるでしょう。また、中堅社員向け、管理職向けなどの階層別研修、特定の職種向けに専門的な知識・スキルを習得させる職種別研修があります。

年間の計画に沿って教育研修のための予算を決め、経営層や部門の責任者からどのような研修が必要かをヒアリングしながら具体的な研修の内容を詰めていきます。そして、研修の時期・内容が固まったら社内に告知します。業務時間を使っての研修になるため、参加対象の従業員が所属する部門の責任者の了解を取り付ける必要もあります。

その後は研修実施に向けて、社内外に講師依頼、資料や会場の手配、参加者への案内などの準備を行い、研修当日もスムーズに進むよう人事がサポートします。また、企業向けに教育研修を企画・運営する会社もありますので、行いたい研修内容と予算次第ではそのような会社にアウトソースすることも一手です。

能力開発を計画する際には、座学としての研修に加えOJTについても計画することで、研修で学んだことを実践する場を計画的に用意することで、知識の習得が深まり、定着するようになります。これに加えて、最近ではメンター制度を取り入れている会社も増えています。

従業員が自発的に社外の教育機関で学んだり、通信教育を受講したりすることを経済的に支援する仕組みを用意することも、能力開発の一環として有効です。書籍購入費用の一部または全部を会社が負担する、教育機関・通信講座の受講料を負担する、会社が能力向上につながると認めた資格の取得者に報奨金を支給するなど、さまざまな能力開発支援の形があります。


キャリア開発の施策

キャリアを展望することで自発的な成長を促す

企業が従業員に対して行う「キャリア開発」とは、従業員自身にこれからのキャリアの方向性を思い描かせ、そのビジョン実現に向けた職務経験の機会を提供することによって成長を促すことです。そのために行う具体的な施策としては、自己申告制度、アセスメントなどがあります。

自己申告制度とは、従業員が今後やりたい仕事、就きたい仕事を会社に申告する制度のことです。その申告で得た情報を、人事は配置・異動や研修を企画する際に参考にします。自己申告制度を設けることによって、従業員には自身のキャリアについて考える機会がもたらされるほか、会社が個人の希望を聞いてくれるという安心感を与え、モチベーション向上を図る効果があります。

アセスメントとは
アセスメントとは、従業員がキャリアの方向性を考える上で、自身の資質・適性を知ることをサポートするものです。例として、会社が従業員に、適性検査などの機会を提供することなどが挙げられます。
人には、リーダーとしてチームを率いるタイプや、周囲のサポートに力を発揮するタイプなど、一人ひとり個性があります。しかし、そうした資質は自覚できる場合もありますが、自分では認識できないケースも少なくないので、このようなサポートが実施されます。


ただ、キャリア開発に常につきまとうものとして、従業員の希望と会社の人材配置の都合が合わず、必ずしも従業員の希望がすべてかなうわけではないという問題があります。そのため、自己申告制度などでキャリアの希望を聞く場合にも、希望通りにならない可能性もあることを認識してもらうことが重要です。ただそれでも、「思い描いたキャリアがこの会社では実現できない」と感じた従業員が転職してしまうリスクは念頭に置いておく必要があるでしょう。


まとめ

ここで説明した能力開発・キャリア開発は、従業員が長く働き続けることを前提とした人材育成の考え方に基づくものだといえます。しかし、雇用の流動化や働き方の多様化といった社会の変化に合わせて、人材育成のあり方も変化することを迫られています。今いる会社に適応することに重きを置く育成ではなく、どの会社でも通用するスキルを獲得し、市場価値を高められる人材育成が求められているのです。

ただ、逆にいえば、そうした時代の要請に即した人材育成を行える会社は人材採用の場面で競争優位生を持てるということにもなります。新しいキャリアの考え方を取り入れながら、「採用」と「育成」をセットで考えることが、今の人事に求められているといってよいでしょう。


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この記事を書いた人

hutas編集部

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